本期导读：
传统百货店的转型路径
区域零售商要将市场的主动性发挥到极致
商业业态的代际变革要看质而不是看形式
自主经营是零售企业的经营本质
对合伙人制度的独特看法
不让员工为企业的困难买单
曹和平做事的三原则
对当下中国零售业的三点建议
终于坐在了欧亚集团董事长曹和平的面前，履约一场已经一年的访谈。曹和平是我非常尊敬的不多的企业家，他给我留下的最深印象是，对零售业的发展有着自己独特的见解，他与全体中国零售人一样处在全球最急速变化的形势下，但始终保持着一个零售人的定力。
我和曹和平董事长交流了半天，他的许多具有定力的闪光思想给了我许多的启迪，这里，我把它整理出与大家一起分享。
传统百货店的转型路径
中国目前营业面积在1-3万平米的传统百货店不下几万家，这样的百货店在电商和线下各种新型的商业业态打压下，经营上出现了很多的困难，主要体现在，第一，招商联营扣点的经营模式使得零售商缺乏了经营上的主动性，更缺乏了价格的竞争性；第二，由于营业面积过小无法向购物中心转型发展。
欧亚集团旗下这样的百货店不少，曹和平的转型方式是，将传统百货店转型为扩大版的超市，并将传统百货店的经营内容缩小。锁定3公里范围内的目标顾客，给到消费者一个空间上的吸引力理由。原来的百货店只有购物的一个元素，转型为扩大版的超市了日常生活的元素都具备了。曹和平认为，扩大版的超市不能是购物中心，否则元素太多！他更强调，扩大版的超市绝对不能有百货店的概念，否则很难成功。
中国的许多零售业者都在研究与实践传统百货店的转型，欧亚转型的案例意义在于，各企业一定要根据自己所处市场的特点选择转型的方向，而不能抄袭，但欧亚成功转型的案例，也从一个侧面说明了大型超市在中国市场还是有着一定的发展空间的，但一定要因地制宜。
区域零售商要将市场的主动性发挥到极致
在谈到国内区域零售商与国际跨国零售巨头的竞争时，曹和平认为，国际跨国零售商体量大，标准化程度高，但灵活性和机动性弱，区域零售商在主观能动性上的发挥占优，适应市场的机动性要强，这种机动性可以反应在价格上，也可以反映在业态规模的大小选择上等等，总之，要力求把自己对市场的主动性发挥到极致！欧亚企业在市场上的主动性的案例许许多多，比如价格的网上对标，量本的分析等业内都很清楚了这里就不一一细说了。
商业业态的代际变革要看质而不是看形式
对近几年来零售业中的各种业态代际迭代层出不穷的看法，曹和平认为，所谓的“代”应该是新生的东西，在质上起了变化才算“代”，许多企业在推出一种新的业态之后不断地推出新的版本，这只能说是完善而绝对不是创新，不能把创新当做一种口号在哪里呐喊，为自己贴上创新的标签!
就如传统国营企业的改制那样，如果不改变现有管理者的只是人力资源认定的管理层性质，不改变它的资本属性，就不会发生质的变化。这个道理实际上与商业业态的代际变化是一样的，不喊口号做好实事才是当下中国最需要的。
自主经营是零售企业的经营本质
主张商业企业的自主经营是我一贯以来的主张，为此，我特向曹和平董事长请教对这个主张的看法，曹和平认为，商业企业的初衷是经营单位，是商场现场的管理单位，当买方市场形成之后，企业一定要有自营元素、租赁元素和联营元素，这三种方式互不排斥，但自营元素一定是企业的核心竞争力，反映的是企业的市场能力。
欧亚集团在自营上这几年不断加大力度，家电的自营比重占80%，商超的自营比重占70%。目前，欧亚集团的采购体系分成三个体系，第一，集团采购，对大宗大量的商品集团采，第二，系列采，即集团公司下的三大业态系列分业态的采购，但当系列采购规模达到大宗和大量时划入集团采购；第三，门店采，对一些少量和反应地区特别需求的商品也允许门店采购，以保证统一采购体系下的“千店千面”。
对合伙人制度的独特看法
合伙人制度是这几年零售企业中很风行的人力资源激励制度，褒贬不一，曹和平对合作人制度的看法是有相当的深度和独特的看法。他认为，合伙人制对企业而言还是属于少数人的激励，而不是普众的激励机制，还是属于企业操作层面上的事，合伙人制的本质还是资本与雇佣者的关系，对企业而言，真正的激励来自与职工如何分享企业的资产性利益，欧亚集团在这方面已经迈出了实质性的步伐。
不让员工为企业的困难买单
对企业而言可能都会有暂时性阶段性的困难，许多企业一般都会采取减员增效的方式来度过困难期，但在欧亚则采取了完全不同常规的做法，曹和平认为企业不能让员工为困难买单，这是企业凝聚力的核心，如果做不到这一点企业就不能保证员工队伍的稳定并具有可持续的竞争力，曹和平采取的是坚持企业的发展，在发展中通过增员增效来提高企业的竞争力，欧亚集团现在能不断地引入各路优秀人才，企业员工队伍稳定向上，与“不让员工为企业的困难买单”的原则密切相关。
曹和平做事的三原则
曹和平做事有三条原则：即法理研判原则、市场研判原则、情理研判原则。曹和平的做事宗旨是严格按这三条原则来做的，而且一般都要求要同时符合这三条原则才做。有两个案例给我留下了深刻印象。长春有一家当地的超市企业叫恒客隆，在恒客隆超市的主力店旁边有一个物业，物业的所有者邀请欧亚也去开一家超市，从市场研判的角度欧亚完全可以去开，但曹和平认为，欧亚是家大公司如果真的去开了，对欧亚来说会增加市场的占有率，但对恒客隆超市来说，可能会是摧毁性的，欧亚最后决定不能去开。
另有一事，欧亚集团成立了一家小贷公司，投资了300万，3个月就盈利了500万，这对企业来说是好事，但曹和平发现，欧亚小贷公司的主要客户都是自己的商户，欧亚为他们提供担保和保理业务，虽然小贷公司盈利很好，但从情理上讲曹和平认为是不对的，不应该这样来赚自己商户的钱！曹和平的这种做事原则给中国的零售业者提供了这样一个典范，遵纪守法按市场规则去做，但更要有情感性职业操守的恒久坚持。
对当下中国零售业的三点建议
曹和平是一个有定力的零售业领袖，他对当下的中国零售业的热闹现象提出了三点建议：
1，少一点理论和口号，多一点行动。这个建议与我的理念也非常吻合，当前中国的零售业太过喧嚣嘈杂，各种新的理论和口号太过泛滥，这是非常不正常的，这种理论和口号往往是炒作的成分更多，但它会扰乱正常的企业经营方向和秩序，所以，有定力者要提高自己的判别力。
2，零售企业要做持久的赢家。曹和平认为，商业企业犹如马拉松比赛，不在于起点的快慢，而在于途中的坚持，不是百米冲刺赛，从来持久的赢家都不是第一步冲出去的。这就是零售这个行业要求的企业家的特长和特点。
3，零售业是个互为的行业。曹和平认为商业企业是个竞合的主体，竞争是市场的常态，但更多的是合作。零售企业与供应商之间不是零和的游戏，而是互为的关系，与顾客之间也是互为的关系，商家与商家之间也应该是这样的关系。市场各要素之间这种互为的关系才能形成良性的市场秩序。
可以这样说，如果我们能够按照曹和平董事长做事的三原则和对零售业发展的三点建议行事，我们这个行业会少多少恶性竞争和无序的市场行为啊!但是，要保持理性和冷静的思维方式不为外界喧嚣嘈杂所干扰，是多么地不容易啊！
今天，在一个自媒体泛滥的网络世界，非理性的东西鼓噪的昏天黑地，而理性的东西到没有得到呼吁，过度的商业炒作害死了不少人！它让商业人才不知所措，产生恐惧，到处试错到后来一无所得并且还是不明事理。曹和平董事长对零售业的告诫与提醒是，零售人不要随着时代的热点而改变自己的主张和初心，十分的珍贵！
在中国零售业的上市公司中，欧亚集团的股票走势是不温不火最稳定的，后面是欧亚集团业务发展基础稳定的背景。欧亚集团从1986年制定“三星战略”，现在已经完成在吉林省的“小星”布局战略，进入黄河流域的“中星”布局战略，在这个战略中欧亚已经进入了以黄河流域为中心的天南海北十一个省份，并在河南、山东、内蒙、青海和海南这五个市场里已经有了一定的市场话语权，欧亚的发展是稳扎稳打的，值得敬佩。
就我个人而言，是在一年多前对东北一家企业的救助中，认知了曹和平为人的真诚和中国零售业南北一盘棋的大格局思路，他的人格魅力是令人震撼和感动的！
